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Livro Digital

sábado, 19 de setembro de 2015

AS CAPACIDADES ESSENCIAIS COMO SUPORTE PARA AS HABILIDADES ESSENCIAIS


“Aprender é remar contra a corrente; é só parar, e anda-se para trás” (Adágio Chinês)

Tenho falado e discutido sobre a importância e o significado das Habilidades Essenciais (HA) para o desenvolvimento de Sistemas Humanos Integrais (SHI) e mostrado como é importante dominar e sempre atualizar essas habilidades para que tenhamos capacidade de tomar decisões. Enquanto discutia a importância e o valor das seis habilidades principais para um Administrador de sucesso, percebi que elas se tornavam eficientes e práticas devido ao suporte ou apoio das Capacidades Essenciais (CA) que estão nas suas bases e no entorno, as quais consolidam as Competências Essenciais (CE). Repito apenas para lembrar quais são as seis habilidades essenciais: a) Humanas e Sociais; b) Conceituais e Interpretativas; c) Técnicas e Experienciais [que formam as Habilidades Pragmáticas, Molares]; d) Heurísticas e Intuitivas; e) Praxiológicas e Decisionais; f) Emocionais e Espirituais [que formas as Habilidades Inovadoras, Moleculares]. Tem-se, assim, que as habilidades devem resultar em capacidades, sem o que as estratégias criadas durante os planejamentos podem não alcançar essas competências. Tem-se, então, que o foco central para onde convergem as Habilidades e as Aptidões é a Capacidade que o Administrador irá dominar para aplicar no Processo Decisório. E o que significam as Capacidades Essenciais?

Primeiro vamos entender um pouco o que significa Capacidade e como a vemos dentro de um ambiente organizacional, com Administração Integral, em apoio à tomada de decisões. Existem vários significados no dicionário para esta palavra e alguns deles estão diretamente relacionados com a forma como conceituo Habilidade e Aptidão. Contudo, quando a capacidade expressa habilidade e/ou aptidão a palavra, em sentido isolado, não consegue dar maior força ou sentido ao que trato como essencial e não-essencial, o que requer uma ampliação aplicativa para o seu significado. Assim, para conseguirmos perceber melhor como a capacidade contribui para aumentar as ações das Habilidades Essenciais, vamos ajusta-la às preposições que lhe seguem como forma de expandi-la. Como assim?

Vamos, então, à nossa segunda proposição que trata da palavra capacidade preposicionada, ou seja, acrescida de uma preposição, para dar o sentido que necessitamos quando formos nos referir a habilidades e aptidões. Deste modo poderemos dizer que existem pelo menos dois caminhos significativos preposicionados que nos orientam para compreender o papel da capacidade no desenvolvimento dos atributos que ajudam no processo de tomada de decisão. Escolhi duas preposições que considero fortes quando associadas a um substantivo: “de” e “para”. Em seguida identifiquei na minha apreciação estes dois caminhos: a) Capacidade de... ; e b) Capacidade para..., os quais passo a discutir.

Apreciem como o uso das preposições “de” e “para” dão sentidos (fortes) distintos à aplicação prática das capacidades; isto possibilita identificar quando uma capacidade é essencial, e complementa o domínio cognitivo na direção da prática no ambiente organizacional, em especial quando os colaboradores e líderes/diretivos são preparados com o Sistema L.I.D.E.R. (Ler, Interpretar, Desenvolver, Estudar, Realimentar) e dominam o Ciclo APOR (Atenção, Percepção, Observação, Reflexão). Estas duas ferramentas (L.I.D.E.R. e APOR) contribuem para o aperfeiçoamento das Habilidades Essenciais e, por reflexão, das Capacidades Essenciais dos Sistemas Humanos Integrais que atuam dentro de uma empresa ou instituição; estas são também importantes para a vida pessoal, sobretudo quando a pessoa possui um foco de atualização segundo os princípios de Individualismo Cooperativo.

O caminho promovido pela condição Capacidade De contribui para o Sentir e o Pensar antes de o Praticar e o Fazer, tanto para as Habilidades como para as Aptidões, embora seja mais requerido para as primeiras, visto que sem o Pensar as Habilidades Essenciais podem não ser produtivas e nem contribuir para a eficácia das Aptidões nas organizações. Já a Capacidade Para contribui para o Fazer depois de o Pensar e tende a tornar as Aptidões mais consistentes, práticas e eficientes. Quando adicionamos um verbo a estas expressões a importância para as Habilidades Essenciais se destacam e isto nos conduz a um conjunto de Capacidades Essenciais para realizar as Ações e Atividades de Administração de uma unidade produtiva, de uma organização, de uma sociedade, de um país.
Quando dizemos Ser Capaz De ou Ser Capaz Para estamos falando de duas ações distintas mas congruentes. Quando uma pessoa é capaz de, ela está estimulando os domínios de suas habilidades, a fim de proporcionar energia suficiente quando se está diante de um problema, ou se está identificando o fenômeno que gerou o problema dentro de uma empresa ou mesmo na vida real. Neste momento o Administrador dedica todo o seu APOR para construir as ideias e elaborar as estratégias que resultem em soluções; essas estratégias deverão ser direcionadas para a próxima condição operacional ou de gestão, geralmente a cargo de gerentes, supervisores, coordenadores cooperativos, colaboradores, os quais devem estar preparados em suas condições relativas de ser capaz para por em atividade as ações propostas no nível anterior (ser capaz de).

Assim, podemos salientar que a condição Capacidade De, envolve os valores que pertencem a um indivíduo, algo que lhe é próprio, subjetivo e intrínseco a seu ego, sua inteligência, sua esfera cognitiva; em algumas ocasiões tratamos esta condição como conhecimento tácito, intuição, emoção, razão, espírito, cooperatividade, criatividade, inventividade e competitividade e resumimos na Arte de Pensar. Esta Arte o indivíduo aprende ao longo de sua vida. Vale lembrar aqui as palavras de Sócrates no momento em o efeito da cicuta já chegava ao nível do seu tórax: “...Eu sei que nada sei” mostrando que até no momento da morte podemos estar aprendendo a pensar ou ainda não conseguimos nos completar. Ninguém nasce sabendo pensar e quando deixamos ou retardamos o processo de aprendizagem do Pensar nos tornamos um ser que não consegue caminhar no sentido de sua completude. Todo conhecimento que acumulamos no hemisfério esquerdo do cérebro foi construído depois do nascimento e ao longo do crescimento. Essa acumulação quando se associa à maturidade torna a pessoa mais preparada para a vida em harmonia com os demais seres da natureza. Quando ocorrem falhas de maturidade esse hiato entre o que pensamos e o que fazemos pode se tornar uma arma perigosa para a pessoa e para os demais seres da natureza. Chamo essas falhas de “Desvios Ontogenético”.

A falta de aprendizagem da Arte de Pensar representa o desvio das Capacidades Essenciais do Bem, e orientadas a um processo decisório eficiente; esse desvio conduz ao sentido de Capacidades Não-Essenciais que ocupam e consomem muito tempo tornando-o improdutivo e que, na maioria dos casos, resultam em conflitos, violências, vícios e uso de mecanismos instintivos semelhantes aos animais. Ou seja, quando fazemos usos de Capacidades Não-Essenciais (ou Capacidade do Mau)  priorizamos as experiências instintivas que estão acumuladas em nosso cérebro reptilíneo desde nossa origem e evolução (filogênese) do nível animal para o do hominídeo. Ao darmos ênfase às Capacidades Não-Essenciais estamos alimentando hábitos nocivos a nossa própria existência no ambiente natural e ao próprio ambiente, com o que comprometemos nossa evolução e continuamos inconclusos.

O que buscamos com o Desenvolvimento de Sistemas Humanos (DSH) nos Projetos SHENG.COM é priorizar as Capacidades Essenciais, por isso enfatizamos que uma das condições para tal desenvolvimento (ontogênese) é a aprendizagem das cinco artes ou domínios que compõem o Sistema L.I.D.E.R., o qual atua como um sistema motriz, para começarmos a aumentar, gradativamente, essas capacidades.

Outro ponto que evidenciamos em nosso estudo refere-se à distinção que fazemos entre Ação e Atividade. Observamos que as Capacidades Essenciais estão mais relacionadas com a Ação que com as Atividades, enquanto as Não-Essenciais tendem a se utilizar mais das Atividades que das Ações. Um roubo, um crime, uma atitude corrupta, um vício, são indicativos de baixo conteúdo de Capacidade Essencial no cérebro de um indivíduo. Uma pergunta que costumo fazer, quando estou no processo de conversação estratégica com os colaboradores e executivos de uma empresa, é: “Você é fumante?” Se o colaborador responder que sim, então faço uma segunda pergunta que considero fundamental: “Você considera a atividade de  fumar cigarros (ou outro produto) essencial para a sua qualidade de vida?” A resposta geralmente é um tanto atrapalhada porque a pessoa considera geralmente o vício de fumar algo bom, agradável, prazeroso e divertido, e estas supostas atividades de caráter lúdico negativo e improdutivo eles acham interessantes quando, pela evidência demonstrada cientificamente, a atividade de fumar é prejudicial à saúde do Homem. Este é apenas um exemplo e podemos perceber muitos outros em que as pessoas nem percebem que estão agindo através de uma capacidade não-essencial que pode lhe ser prejudicial e ao seu trabalho e, em muitos casos, colocar em risco a saúde e a vida. O mesmo podemos dizer sobre decisões tomadas sem o devido APOR que podem levar um processo produtivo a perdas materiais graves e, até, humanas. Alguns desastres que foram registrados pela história recente mostram como tomar decisões, sem levar em consideração as Capacidades Essenciais, resultaram em prejuízos materiais a empresas e ceifaram vidas de colaboradores, população e biodiversidade.

Casos como a explosão da fábrica de gás isocianato de potássio, da Union Carbide, em Bopal, na Índia, do mega petroleiro Valdez da Exxon que explodiu no mar do Alaska, de Chernobil, Apolo 11, até a queda de aviões e de prédios construídos com materiais sem qualidade para reduzir custos, são clássicos. Contudo, os microacidentes que resultam do déficit de APOR de chefes, coordenadores, supervisores e funcionários, quando somados, podem resultar em grande prejuízo para empresas, instituições e para o país. O Sistema L.I.D.E.R. pode contribuir para a Administração de Riscos que é hoje uma área importante para os profissionais de Administração dentro das empresas de qualquer tamanho, mesmo aquelas empresas intensivas em conhecimento e tecnologia.

Vejamos agora em que resulta para os sistemas humanos e para a empresa a Capacidade Para. Enquanto o líder estrategista se ocupa em formular ou traçar diretrizes estratégicas para ação utilizando-se de sua Capacidade De, o gerente (gestor) com base em sua Capacidade Para conduz as atividades dos sistemas produtivos e procura aplicar as táticas necessárias para que as estratégias sejam bem sucedidas. Ele, o gerente, Líder de Atividade, precisa estar preparado com as Habilidades Essenciais necessárias para realizar ou colocar em prática as Capacidades Essenciais que são requeridas em determinada obra, produção, negociação, etc. através das estratégias definidas pela Capacidade De proporcionadas pelos líderes de ação da empresa.

Um ponto comum a ambos, diretor/executivo (líder de ação) e gerente/gestor, (líder de atividade), envolve a necessidade de aceitar como importante para o desenvolvimento dos negócios a existência de conflitos e problemas e, até, de alguns erros. Uma experiência vivida em uma companhia japonesa chamou-me a atenção certa feita. Ao final de um turno de trabalho de zero hora, quando às sete horas estávamos concluindo os relatórios das atividades de produção do turno e, no espaço do diário de produção, destinado a registrar ocorrências, problemas, defeitos em máquinas e em produtos, não havia sido registrado nada. Quando entreguei ao supervisor japonês nosso relatório ele sentou-se no escritório e começou a chorar. Quando perguntei se ele estava chorando com saudades da família ele disse: “Não”, ao que perguntei novamente: “Qual ou quais os motivos de você estar chorando?”, e a resposta foi inusitada para mim que estava sempre buscando o optimum nos processos produtivos da fábrica; ao que ele respondeu: “No Japão, quando encerramos uma jornada ou turno sem problemas ou ocorrências é um sinal de que nos turnos seguintes vão aparecer muitos problemas e isto não é bom”. Ao que ele completou: “Encerramos o turno e vocês podem ir para casa, mas eu fico na fábrica para cooperar com o próximo supervisor”. Esta constatação mostra como a cultura oriental avalia as coisas essenciais e as não-essenciais e se dedicam a otimizar, cada vez mais, as coisas essenciais, e descartar ou minimizar e até buscar superações para eliminar ou fazer com que se possa reduzir a zero, as não-essenciais.

Aqui entra mais um ponto interessante para este tema das Capacidades Essenciais, que se refere à questão que vem sendo discutida por muitas pessoas, sobre a polarização dicotômica como um fator improdutivo dentro de um sistema complexo. Discutirei isto no próximo post com o tema A POLARIZAÇÃO DE IDEIAS, ARGUMENTOS E AÇÕES COMO VANTAGEM COMPETITIVA. As ideias aqui expressas se baseiam no livro que devo lançar em breve: L.I.D.E.R. Ideias e Método que trata deste e de outros temas. Quando o livro entrar no prelo, informo o valor e como fazer a pré-compra do exemplar e espero contar com os estudantes, colegas e profissionais para leitura e discussão de nossas ideias. Deverei disponibilizar sem custo um capítulo do livro neste Blog.

Administração Sem Gestão. Pão, Paz e Liberdade.