Seja Empreendedor

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Livro Digital

quarta-feira, 9 de agosto de 2017

NOVAS TECNOLOGIAS, NOVAS EMOÇÕES E NOVA EDUCAÇÃO
(Para o tema Liderança)

O século 21 está a exigir das pessoas e, por extensão das organizações, conteúdos, ações e atividades que programem e projetem novas emoções em todas as áreas de conhecimento, a começar pela Educação, seguida da Economia, Política, Social, Cultural e Negocial. Não se trata aqui de rebuscar, repintar ou redesenhar, apenas, as tradições que emocionaram as pessoas nos últimos milênios, mas introduzir novos apelos emocionadores positivos que sejam criativos e proativos e tragam para as pessoas cargas importantes de energia emocional otimista.

No caso específico da Filosofia e da Administração podemos falar de uma Filosofia Emocional e de uma Administração Emocional. Esta última pode ser estendida para uma Administração Espiritual como parte intrínseca da Administração Integral agindo em seus principais sistemas e como base do Marketing Emocional e Espiritual; contudo, sem considerá-lo uma disciplina à parte ou em forma de um fragmento da Administração em uma área holística de Conhecimento, de forma que supere os atuais apelos e seja capaz de criar novos comportamentos em sentido educacional, social, político, econômico e cultural observando os critérios de transdisciplinaridade.

Uma frase bastante curiosa que foi pronunciada pelo escritor José Saramago em uma entrevista na TV, respondendo a uma pergunta do entrevistador, quando este se referia a sua origem profissional como mecânico de automóvel, foi bem apropriada para mostrar que tudo muda tudo está a mudar, ou já mudou; contudo a maneira como nos referirmos às coisas mostra pouco dessas mudanças ou mostra, sobretudo, como acreditamos que as pessoas são efetivamente resistentes às mudanças comportamentais.

Disse o escritor, quando o repórter lhe perguntou se ele ainda seria capaz de concertar um carro: “Já não sou mais o mesmo, contudo os carros também já não são os mesmos”. É possível que o escritor desejasse dizer que ele mudou, avançou no tempo do conhecimento, porém os carros também mudaram e o conhecimento que ele ainda guarda de mecânica já não poderia atender às necessidades atuais da nova mecânica de automóvel.

Isto me faz pensar que a resistência à mudança ou os caminhos e procedimentos utilizados pela maioria das pessoas no sentido de mudar-se, de transformar-se têm sido provocadores de desastres e grandes prejuízos para os envolvidos e, até, para as suas famílias e para o próprio estado. Leva-se em conta, neste caso, o uso das tecnologias sem que haja uma mudança de comportamento ou uma educação efetiva para que as populações utilizem esses artefatos.

Assim, vejo que a tecnologia nas mãos de pessoas inábeis tende, pois, a gerar prejuízos e perdas irrecuperáveis como a vida humana. Os números (estatísticas) mostram diariamente ou mensalmente, a depender do impacto que os acidentes oferecem para o noticiário: os que vitimam pessoas causam mais perdas humanas que muitas guerras ou conflitos armados. É como dirigir um automóvel como se fosse uma carruagem. Ambos têm um propósito similar: transportar pessoas ou coisas, mas são tecnologicamente distintos; mas a população ainda não se deu conta, pelo menos nessas regiões que estão à margem da Economia do Conhecimento, portanto obsoletas, que tudo mudou e que existem novas regras, novas práticas.

As inabilidades, todavia, retratam bem a Obsolescência Humana segundo os critérios de uso das tecnologias. Os artefatos desenvolvidos pelas empresas, graças ao avanço da Economia do Conhecimento, através de seus sistemas humanos competentes essenciais, não são de fácil uso pelos consumidores e isto fica ainda mais difícil quando os consumidores são analfabetos tecnológicos, funcionais, estruturais, emocionais, culturais.

Nas regiões paradoxais os usuários de equipamentos nunca leem os manuais de operação, sejam eles de artefatos móveis, equipamentos ou automóveis para poder usá-los com segurança. Certamente esta é mais uma questão educacional e comportamental que econômica ou financeira para o consumidor, enquanto que para o produtor não parece haver questão alguma uma vez que ele consegue comercializar seus produtos muito bem.

Um bom exemplo aqui é o sistema de obtenção de carteira de habilitação e, mais ainda, os próprios curso (chamados de Escolas de Habilitação) cujo pessoal, ditos técnicos de ensino (ou coisa que o valha), às vezes não têm nem um curso técnico de nível médio completo. Esse pessoal está ensinando o brasileiro a dirigir carros (e os sistemas oficiais de habilitação como estão estruturados e como funcionam em sentido educacional e científico?); ensinando a lidar com tecnologias que eles mal conhecem tanto em sentido prático quanto em sentido teórico.

Rever ou reconstruir os modelos organizacionais passa por uma transformação da Governança Política a fim de poder acompanhar o desempenho da Governança Corporativa. A tecnologia supera a política e esta fica à mercê das transformações daquela sem querer promover sua autotransformação. A política anda a passos de jabuti enquanto a tecnologia anda a passos de lebre. Vale a pena ler a fábula-metáfora a Lebre e a Tartaruga [http://www.mujeresdeempresa.com/management/management060601.shtml. Consulte-me para receber uma tradução.]

Por falta de competentes essenciais políticos os donos do poder utilizam-se de artimanhas ocultas que institui, no país, os esquemas de corrupção que se alastram por todas as áreas acima citadas. A corrupção não é um caso de polícia, mas de educação. O mesmo se pode dizer da violência. Investir em caríssimos equipamentos de alta tecnologia para detectar e corrigir corrupção e violência é demonstração de falta de Habilidades Essenciais e uma grande miopia de Filosofia Administrativa (e de Administração Emocional) e de Filosofia Emocional. Ações como estas mostram que as instituições políticas estão obsoletas e os modelos atuais não mais têm competências para administrar os recursos e promover o desenvolvimento do país. Se os gestores públicos aplicassem os recursos para a educação integral de jovens e adultos em lugar de aparelhar os órgãos do aparelho político repressor certamente o ganho para a população e para o país seriam muito maior.

Pela minha visão, esta é uma questão devida à Obsolescência da Governança Política dos estados que se submete à Governança Corporativa de um grupo pequeno de empresas que avançaram no tempo tecnológico. Essas empresas para vender seus artefatos, procuram “criar uma necessidade” de uso através de um processo mercadológico intensivo em sublimação; um processo condicionador das pessoas, qualquer que seja a sua formação intelectual ou sua capacidade e domínio de conhecimento, a se envolverem emocionalmente e adquirir esses artefatos. Nessas ocorrências acidentais o que me chama a atenção é o número significativo de pessoas jovens que são envolvidas em tragédias fatais.

Como Saramago, eu também comecei com uma profissão: marceneiro. Hoje creio que não serei mais capaz de construir um móvel considerando o aparato tecnológico que existe à disposição dos profissionais: desde serras e tupias movidas por computador até tornos programados e robôs que realizam pinturas, colagens e acabamentos nas peças, sem considerar que até nas matérias-primas ocorreram transformações. Precisaria de novas emoções para realizar novas tarefas mesmo que o objeto continue sendo o mesmo de antes: a cadeira para sentar, a mesa para fazer refeições ou escrever, a cama para o descanso ou repouso e assim por diante.

O desenvolvimento traz consigo mudanças ou é fruto de mudanças e o desenvolvimento econômico mostra isto quando usamos hoje, em geral, os mesmos artefatos de ontem, mas que já são produzidos com instrumentos de produção, conhecimentos científicos e tecnológicos de amanhã. Instrumentos sofisticados que, muitas vezes, nem sequer percebemos como os artefatos e os objetos mudaram, ou como mais mudanças ocorrem em nossa volta.

Como o tempo tecnológico é mais rápido que o tempo de aprendizagem (poderia até ser dito, do que o Tempo Pedagógico e o Tempo Andragógico), torna-se, portanto, necessário uma nova matriz educacional para o país capaz de superar e eliminar a atual que foi imposta às pessoas antes da arrancada tecnológica da Terceira Modernidade ou Era Infoeconômica.

No Brasil, prima-se mais por “reformar” em lugar de “transformar” o mundo (a sociedade, a política, a economia, a educação, as pessoas). A primeira ação, normalmente, vem sempre acompanhada de uma maquilagem do produto ou da idéia, da norma e da lei, das diretrizes e da política com o que ficam mantidas as velhas emoções. É a fórmula de conservar a tradição sem modificar seu conteúdo; enquanto a segunda ação realiza uma destruição criativa destes instrumentos de regulação social e econômica e coloca em ação novas idéias para lidar com novos produtos ou novas emoções. Sem novas emoções será difícil desenvolver a curiosidade, a improvisação criativa e a criatividade entre os jovens.

Observem que, quando não se deseja mudar nada, duas expressões são bastante utilizadas nas organizações públicas e privadas do país, pelos políticos e empresários conservadores ou medrosos: comissão e reforma. Portanto, sempre que se está em um novo paradigma tecnológico são requeridas novas ações, novas emoções e, em especial, nova educação e realizar reformas apenas nunca irão resolver as questões cruciais que demandam novas energias.

Infelizmente, o velho permanece forte mesmo que novas caras e novas imagens sejam mostradas ao público. As falhas, os erros e os prejuízos são problemas das novas tecnologias que foram mal elaboras para o uso popular, eis a grande desculpa. O novo, neste caso, só é válido se for adaptado ao velho, ou se reduz a não criar nada que vá mexer com as velhas emoções, no velho paradigma, nas experiências e práticas passadas.


terça-feira, 8 de agosto de 2017

Leitura, Aprendizagem, Informação e Conhecimento para uma Administração IntegralÝ

O Ensino sozinho dificilmente orienta a pessoa para uma real (e significativa) educação, que resulte em alguma forma de Aprendizagem, sobretudo no modelo pedagógico que predomina no processo educacional brasileiro


Ilude-se o mestre que se julga um Ensinador de ideias (de suas ideias, geralmente) para alguém que ainda não sabe e ignora (não conhece) as coisas (valores) do mundo, em especial do mundo dos negócios, como ocorre em diversos cursos de administração, tanto de graduação quanto de pós-graduação. No máximo, o que consegue é tornar o “suposto aprendiz” um exímio repetidor de ideias (as ideias do Ensinador), ou de pensamentos e respostas criadas por outros (autores diversos dentro de uma área de conhecimento).

Infelizmente a Didática de Comenius não nos ajudou em nada para a educação e o desenvolvimento das pessoas e estamos atrasados 300 ou 400 anos em termos de educação e desenvolvimento humano. Este atraso vem se acumulando de forma perniciosa e as famílias que se formaram com base neste modelo ficaram acéfalas (ou com microcefalia intelectual) em termos de educação doméstica. Isto de alguma forma tem hoje como repercussão, em maior ou menor grau, o elevado índice de violência que está destruindo com a juventude do país, além de influir na escassez de profissionais creativos[1] e inovadores. Com isso, o campo fica aberto para a circulação e tráfico de drogas e armas que são usadas para intoxicar a massa e arma-la contra o sistema falido; e (os pedagogos ideologizados) por não terem onde se apoiar – seja em sentido técnico, seja científico e filosófico – apela para a vulgaridade, propagando que o que está ocorrendo na sociedade é próprio dos anarquistas. Não é verdade; isto porque todo o assentamento político atual no país desconhece a ciência política e, menos ainda, a filosofia Anarquista. São poucos os que leram algum texto sobre anarquismo e isto ocorre com muitas filosóficas políticas.

O lado triste (ou fraco e pobre, para não dizer medíocre) deste fato é a formação de uma massa de seguidores cegos ou no máximo míopes, que facilmente são manobrados e tratados nas organizações como meros recursos [...], quando lá conseguem chegar.

O ensino, em sua forma isolada, tende a gerar comportamentos (competências, visão, foco, etc.) reativos nas pessoas. Com isso as pessoas se sentem produtivas (sem nada produzir, efetivamente, por conhecimento próprio), sem, ao menos, perceber que sua cegueira ou ignorância se deve à repetição de soluções que lhes foram impostas e não aprendidas por intuição e creatividade próprias. Estamos instruindo as crianças, jovens e adultos para dominarem apenas o pensamento linear e excluir o pensamento sistêmico. Vale citar que:

A base de toda pedagogia anarquista é, obviamente,  a liberdade. Toda coação e toda imposição não só constituem em si mesmas violações aos direitos do aluno, senão que também deformam sua alma para o futuro e contribuem para criar máquinas ou escravos em lugar de homens livres. (CAPPELLETTI, Cap. 11, E-Book, 2013)

A Administração Integral está mais interessada no des-conhecimento, não apenas no conhecimento que as pessoas dominam, porque conhecimento é passado, algo já concluído e terminado; é erudição, ao qual não se pode mais acrescentar nada, enquanto que des-conhecimento é presente e pode contribuir para a formação de futuros que ainda não aconteceram.

O processo de ensino em vigor no Brasil tende a violentar a intimidade da pessoa, como colocou Philipe Perrenoux em uma entrevista dada no programa de televisão Roda Viva, TV Cultura (em 2003), além de lhe tirar a liberdade de aprender a pensar e a de crear seus próprios pensamentos, suas próprias respostas. Aqui reside uma das diferenças entre Ensino e Treinamento, próprios da Pedagogia, e Aprendizagem e  Desenvolvimento de Pessoas, próprios da Educação. Ainda existem pessoas e profissionais que confundem estes termos (educação e pedagogia) colocando-os em um único sentido ou conceito.

No Ensino (ou através dele) a pessoa adquire ideias e soluções já criadas e as repete por toda a vida (especialização, rotina). Na Aprendizagem (ou através dela) a pessoa constrói pensamentos e valores, elabora e soluciona problemas a partir da percepção interrogativa dos fenômenos e sua respectiva interpretação e desenvolve suas próprias soluções para os problemas identificados. Creatividade e Inovação são próprias da Aprendizagem; Operação, Aplicação Prática e Criatividade são próprias do Ensino.

No primeiro caso (ensino) o indivíduo fica dependendo do raciocínio lógico, geralmente repetindo o que já foi interpretado por outros, no segundo caso (aprendizagem) a ênfase começa no pensar não-lógico e soma-se ao lógico após interpretação do próprio ator (ou pensador-aprendiz). Segundo De Bono, “A lógica é mais um ‘mecanismo de comunicação’ do que um mecanismo de pensamento”. E mais: quando se trata de promover o amadurecimento emocional a percepção se torna mais importante que a lógica e De Bono salienta: “A lógica não muda as emoções; mas quando a percepção muda, as emoções também mudam”. (Op. Cit. 2000, p.39 e 50). Aqui se encontra a base fundamental de nosso ciclo APOR (Atenção, Percepção, Observação, Reflexão).

Outra distinção diz-nos que o ensino ajuda a fixar soluções (consequências) para problemas já identificados (Pensamento Reativo, conforme alguns autores, e Comportamento Reativo, segundo o modelo que aqui estou reelaborando), enquanto que a aprendizagem ajuda a identificar, a partir da atenção, percepção, observação e reflexão (Ciclo APOR) dos fenômenos (deterministas ou não-deterministas), os diversos problemas (questões, fatos, fenômenos, pesquisas) existentes no ambiente organizacional, selecionar as variáveis dependentes e independentes; escolher o método (convergente ou divergente); formular as hipóteses ou soluções; filtrar as alternativas e escolher as ferramentas de ação adequadas; aplicar as ações para alcançar os resultados desejados (visão), tornando-as (proatividade) em atividade (reatividade positiva) construtiva e controlada para serem postas em prática (novos padrões) com o propósito de colocá-las em beneficio do conjunto (equipe, comunidade, organização, etc.).

Outro ponto importante a salientar é o que considera o ensino como função (impositiva, reativa, dominadora) do mestre (Ensinador); enquanto que a aprendizagem é considerada como processo (creativo, transformativo, proativo, colaborativo, cooperativo, amorativo, humorativo, humanizativo, etc.) do aprendiz subsidiado, sempre que necessário, pelo facilitador, coach ou mentor (Aprendedor); cabendo ao aprendiz depositar a confiança ao declarar-se conhecedor de sua ignorância (insipiência) e seu interesse em ser ajudado, em ser formado a partir de uma aprendizagem efetiva, sendo respeitado e não violentado em sua intimidade. Aqui podemos inserir uma assertiva que salienta que o Ensino bloqueia a mente da criança e, consequentemente, do jovem e do adulto, enquanto que a Aprendizagem promove o desbloqueio e a abertura da mente para proporcionar a creatividade.

Para uma leitura que trata também destes elementos sugiro o livro A Avaliação Profissional e o Processo Educacional Brasileiro (2004). Neste livro discuto de forma abrangente as questões relacionadas com a educação, considerando o ciclo EPEA (Extensão, Pesquisa, Ensino e Aprendizagem) como sendo o cerne de um sistema educacional proativo e a base para uma Educação Integral, ao qual agora estou agregando o Processo Dinâmico LAIC (Leitura, Aprendizagem, Informação, Conhecimento).

Para atender à primeira função (do mestre) o aluno (a pessoa insipiente) é forçada a aceitar as soluções desejadas (regras) que são apresentadas pelo Ensinador, sem direito a contestar (cassação da liberdade) a sua validade no ato da ocorrência do fato, para não ser penalizado (reprovado no exame de uma disciplina). O Ensinador impõe soluções uma vez que lhe coube (somente a ele) identificar o problema (as suas variáveis e as possíveis soluções). O Ensinador é um Erudito, portanto tenta transmitir o que ele acumulou: o passado. O Ensino realiza o Que e o Como cabendo ao aluno apenas a obrigação de fixar (decorar) aquilo que o Ensinador explicou.

Para atender à segunda função (do processo) o aluno (a pessoa insipiente) deve estar disposta a investigar e reconhecer sua ignorância (igual a falta de saber e vontade de aprender) e sua vontade de conhecer. Como ele ainda não sabe as soluções do problema que acabou de identificar (?) nos fenômenos considerados, percebidos (evidência) ou observados, ele necessita (e é obrigado a) crear essas soluções e, para isto, não deve ter medo de errar. Neste caso, o “erro é uma benção”, como diz um aforismo japonês, porque somente a partir dele podem-se identificar as possíveis soluções (hipóteses), experimentá-las e escolher a melhor, que agregue maior volume de valor, e a pessoa, neste processo, se torna um A-prendiz (Ser Livre) para voar sozinho. Veja a narrativa a seguir.

  Existem algumas histórias de ficção que ajudam a compreender esta metáfora do Ser Livre e uma delas é a de Fernão Capelo Gaivota (BACH, s. d.). Nesta história a recusa de Fernão em ser mais uma mera gaivota como seus companheiros é um exemplo de luta contra o seu Ensinador que queria treiná-lo (adestrá-lo) apenas para conseguir garantir sua alimentação. Para a maioria, o importante não é voar, mas comer. Para esta gaivota [Fernão], contudo, o importante não era comer, mas voar (salienta BACH, s.d., p.15). Fernão desejava ter um Aprendedor que lhe permitisse escolher entre comer e voar; comer, ainda que, com algumas raras orientações possíveis, qual a sua solução para o voar, o pescar, o reunir-se em bandos, e não lhe impor essas (as dele, do Ensinador) soluções. O Caminho de Fernão assemelha-se ao itinerário (caminho) do herói segundo Campbell (citado por KOFMAN, 2001, p.168). Fernão reconhece sua ignorância, sua insipiência, seu des-conhecimento – primeiro passo para a busca da sabedoria –, e isto o ajuda a definir uma visão para a sua vida. Ser sábio é saber-se des-conhecedor e isto Fernão logo aprendeu. Ao afirmar onde deseja chegar, Fernão também se preocupa com o prazo, com as metas e define um foco. Ele identifica um problema em sua existência: Por que ele deveria ser igual às demais gaivotas? E como ele deveria SER? E, mais: O que ele deveria fazer para alcançar aquilo, aquele desejo, aquele sonho que ele desejava SER, o de aprender a voar? Ele viu longe. A visão longa (de longo alcance, de longo prazo) é uma arte própria dos visionários, dos líderes proativos, mas só é importante se conseguir alcançar metas e focos ousados (em curto prazo). Isto é próprio das pessoas a-prendizes e, raramente, é encontrado nas pessoas a-lunas ou dependentes de en-sino. E ao negar-se diante do que se prometera após ouvir o chefe do bando, Fernão torna-se livre. As promessas de momentos antes estavam esquecidas, varridas por aquele enorme vento rápido. E, contudo, não sentia remorso por não cumprir as promessas que fizera a si próprio. ‘Essas promessas são só para as gaivotas que aceitam o vulgar. Quem conseguiu chegar à excelência da sua aprendizagem não tem necessidade desse tipo de promessa’. São as palavras contundentes de Fernão, as quais se assemelham ao sentido que se dá sobre organizações de aprendizagem.

Como afirma Kofman (2001), a aprendizagem não é algo que ‘outro lhe dá’ senão um desenvolvimento de competências pessoais que realiza por si mesmo (possivelmente com a ajuda de outro). Ao proceder assim, a pessoa começa a sua viagem a partir do nível de ignorância (insipiência) para o nível de iniciante (incipiência), em seguida para o nível de incompetência e deste para o de competência; e assim, durante toda a vida, estamos sempre circulando, de um nível a outro, porque sempre existe algo novo, desconhecido, que necessita ser aprendido por nós. Este é o Caminho do Aprendiz. Deixar de ser uma mera gaivota ou de ser mais uma ovelha (ver história do tigre que se criou no meio de um rebanho de ovelhas, cf. KOFMAN, 2001); é o desafio de todo aprendiz para assumir a responsabilidade de aumentar sua competência (KOFMAN, 2001, p.187).

Considero aqui que a aprendizagem tende a conduzir o a-prendiz mais efetivamente a acumular certo volume de aptidões que vão resultar de forma importante para a construção das habilidades essenciais e, por consequência, na construção da maturidade do indivíduo. Yus (2002) procura mostrar esta discussão quanto à educação em relação à individualidade do indivíduo. Neste sentido, este Autor considera válido que

O estilo de aprendizagem depende de dois fatores: as habilidades perceptivas (significados com que captamos a informação: abstrato ou concreto) e as habilidades de pensamento (formas em que organizamos, sistematizamos e dispomos da informação: sequencial ou aleatória). A combinação dessas habilidades se dá a partir de quatro tipos básicos de estilo: organizado (concreto-sequencial), inventivo (concreto-aleatório), analítico (abstrato-sequencial) e sensitivo (abstrato-aleatório), faz com que cada um deles seja mais receptivo para determinados tipos de atividade. (YUS, 2002, p.57)

Enquanto o alumni (a-luno, equivalente a “sem luz”, não iluminado) se mantém como um receptor passivo do ensinamento, portanto submisso às ideias e às mensagens do Ensinador; o a-prendiz vai mais longe, ele é mais corajoso e ousado, portanto proativo e aceita, ou não, as ideias do seu Aprendedor, e faz delas sua base de aprendizagem, ou não.

Ao contrário do aluno, o aprendiz não tem medo de errar porque sabe que no erro se encontra alguma oportunidade significativa para aprender a ser competente. Errar tendo como base o Pensar é diferente do errar com base no decorar (Fazer). Ele age como um ator proativo diante de cenários graças a sua visão prospectiva, ou seja, posicionada no longo prazo, no futuro (ainda que este seja incerto ou não previsível), sem perder o contato com o mundo hoje (presente). O autêntico aprendiz se permite cometer erros sem recriminar-se, pois sabe que a única maneira de aprender é tratar de fazer coisas que excedem sua área de competência (KOFMAN, 2001, p.187).

Vale salientar a guisa de conclusão deste tópico, a relação que existe entre ensinar ou colocar na cabeça de outrem pensamentos e ideias que não foram criadas por ele, e entre aprender e pensar ou criar seus próprios pensamentos. Na primeira situação o indivíduo não é dono de suas ideias, ou melhor, ele não constrói ideias próprias. Em resumo, ele não é um pensador e também não poderá ser creativo. No máximo poderá ser criativo na realização das operações, das suas atividades. Como expressa Basin (2003, p.129)

Pensar é a única avenida para tornar-se criador consciente. Só o pensamento original tem energia potencial suficiente. O pensamento de outrem que você memoriza não tem potencial criativo, a não ser para quem o pensou inicialmente. Para ser criativo, a estrutura interna do pensamento precisa ter potencial para tornar-se uma forma-pensamento.

Neste raciocínio repousa uma afirmação que formata minha teoria pedagógica/andragógica voltada para a liberdade através do pensar ou para o a-prender e isto é o que menos se faz nas escolas e nos cursos desde o jardim de infância até o curso superior.

O indivíduo não aprende nada nas nossas escolas senão apenas a memorizar alguns pensamentos de outros indivíduos. Não aprender a pensar, a perceber e a observar é um caminho que leva a pessoa a se tornar algo inútil ou mesmo insignificante para o mundo porque não foi dotada de energia suficiente para auto-organizar-se e ampliar sua consciência do mundo; como é própria da segunda situação da assertiva anterior. Ainda dentro do raciocínio de Basin (2003, p.129) encontrei uma proposição que coincide com as minhas ideias sobre o que se tem denominado de pedagogia, como seja:

Infelizmente, as escolas não ensinam nem incentivam os alunos a pensar. O sistema educacional está todo baseado em estudar e memorizar o que foi dito ou feito anteriormente. O pensamento original não é bem-vindo. Como você pode conhecer a arte de pensar, se ninguém lhe ensinou? A maioria da população precisa compreender que a única maneira de sair de uma situação indesejável é fazer algo que esteve evitando toda a sua vida. As pessoas têm de “fazer seu próprio pensamento”. Precisam estudar e praticar a arte de pensar. (BASIN, 2003, p.129).

No momento em que a pessoa começa a aprender a pensar tende a sair de sua caverna mental, na qual esteve o tempo todo aprisionada pelos pensamentos de outras pessoas, e inicia seu processo de voar sozinha; isto tende a conduzi-la na direção do conhecimento proativo, e somente através deste é que o homem começa a nascer verdadeiramente. De acordo com Buzzi (1988, p.15),

Foi Parmênides de Eléia (540-450 a. C.), pensador da Grécia antiga, quem por primeiro mostrou, num discurso incomparável, que nosso pensamento está na necessidade de ir além de si... em direção ao real, à procura do ser. Por causa disso precisa aprender a pensar. Quanto mais aprende a pensar, mais se torna conhecimento que deixa transparecer que ao pensar se torna semelhante ao ser. (Grifo acrescentado). (BUZZI, 1988, p.15)

Portanto, para seguirmos no sentido de uma Administração Integral, na qual o homem esteja sempre posicionado como a parte pensante do processo, é preciso que ele aprenda a pensar; e para isto torna-se necessário que o ensinamento seja substituído pela aprendizagem, o treinamento pelo desenvolvimento, desde a escola até à organização, e que as próprias escolas e faculdades se tornem organizações de aprendizagem. Precisam seguir um processo LAIC que envolve tanto o sistema diretivo da organização educacional, quanto os facilitadores e mentores que vão aplicar os elementos para estimular o processo de aprendizagem.

Para que isto se realize a empresa deve começar a tratar seu pessoal não mais como recurso, uma vez que recurso não pensa, apenas faz quando muito. Precisa considerar que as pessoas são sistemas complexos e, como tais, precisam ser livres.
Referências
BASIN, Gennady. A arte de Se Tornar. São Paulo: Madras, 2003.
BACH. Richard. Fernão Capelo Gaivota. Rio de Janeiro: Record, 2003.
BUZZI, A. R. Introdução ao Pensar. O Ser, o Conhecimento e a Linguagem. Petrópolis: Vozes, 1989.
CAPELLETTI, Angel J. La Ideología Anarquista. Buenos Ayres: Libros Tauros, E-Book, Baixado de www.librostauro.com.ar em 24/12/2013.
DE BONO, Edward. Novas Estratégias de Pensamento. São Paulo: Nobel, 2000
KAUFMAN, Freddy. Metamanagement. Buenos Ayres: Granica, 2001, Vol. I.
SILVA, J. M. A Avaliação Profissional e o Processo Educacional Brasileiro. Vitória da Conquista: UESB, 2004.
YUS, Rafael. Educação Integral. Porto Alegre: ARTMED, 2002.




Ý Capítulo 4 do livro “Administração Integral e Organização Holística” em fase de revisão para publicação.
[1] Uso em algumas frases a palavra creativo em lugar de criativo quando estou me referindo ao Ato de Pensar e uso a segunda forma para o Ato de Fazer. Procuro com isto diferenciar a creatividade da criatividade usando o sentido original da palavra no verbo criar que vem do latim creare. Considero crear como a forma plena de usar as habilidades cognitivas, ou seja, o Pensar em sua forma holística e criar para a forma plena de usar as aptidões  ou a capacidade para Fazer. Curiosamente, nosso idioma é o único neolatino que usa o verbo na forma criar. V. Hubert Rohden, Educação do Homem Integral. São Paulo: Alvorada, 1984.

sábado, 10 de setembro de 2016

ADMINISTRAÇÃO E POLÍTICA

Como seguir além de uma administração política sem fixação ideológica ou teológica? Penso que para alcançarmos este estágio teremos que extirpar de nossa sociedade alguns paradigmas que foram incrustados e se tornaram hábitos negativos, vícios de diversas ordens. Não se trata de discutir Administração Política dentro de um viés estereotipado em filosofias já obsoletas ou que não provaram serem benéficas para uma formação do Homem Integral e ficaram estagnadas no determinismo do século XIX. Discute-se neste país a legalidade uma escola politizada ou não como se assim possamos melhorar as competências que carecemos nas séries iniciais a fim de que tenhamos uma prontidão necessária e suficiente para formar os Competentes de Conhecimento que o país carece. 
Hoje me dei ao trabalho de aproveitar após a leitura um post de O Antagonista para fazer algumas reflexões e em alguns trechos deste post o autor expressa um sentimento que deve afetar a muitos brasileiros, mesmo aqueles que persistem em se fixar no passado e seguir sem refletir palavras de ordem que não servem nem como retóricas para entusiasmar o mais simples dos humanos de que o futuro poderia começar hoje se fosse possível enterrar um passado insensato, improdutivo, incompetente, medíocre que agregou, até agora, nenhum valor, nenhuma ética e nenhuma estética que mereça o nome de Política, de Cultura, de Desenvolvimento. E isto vem praticamente explícito nos últimos resultados divulgados pelo IDEB. Não discuti-los agora, mas sempre tenho mostrado que precisamos transformar o modelo arcaico de educação, mas é com leis medíocres que procuram opções entre escolas com ou sem partido que iremos mudar o país, mas com escola com política em sentido científico e não predatório que procura dogmatizar em lugar de criar o Pensar Político. É bastante amedrontador o modelo de imbecilização da juventude que perdura na Administração Política do Brasil.

09 de Setembro de 2016


Para ressuscitar um cadáver político


Por Mario Sabino

O PT sonha com um cadáver para chamar de seu e, nesse devaneio, conta com os jovens que alegremente se prestam ao papel de massa de manobra nas manifestações contra o governo de Michel Temer.

Um jovem morto pela polícia, em especial a de São Paulo, seria o “mártir” necessário para chancelar aos olhos do mundo que o impeachment de Dilma Rousseff foi um “golpe parlamentar”. Um jovem branco e universitário seria o “mártir” ideal para fazer grande parte da classe média brasileira voltar-se contra os atual inquilino do Palácio do Planalto e exigir as eleições gerais que, na fantasia petista, proporcionarão a Lula reocupar a Presidência da República – a única forma de o capo garantir foro privilegiadíssimo.

Muita gente se pergunta como é possível que jovens esclarecidos acreditem na mentira do “golpe parlamentar” e saiam por aí achando que estão em 1964, em luta contra a instauração de uma ditadura. A resposta é que eles não são esclarecidos. No ensino médio e nas universidades, sofreram lavagem cerebral por meio da doutrinação esquerdista que lhes é imposta como currículo obrigatório.

Não é de hoje que isso ocorre. Há quase quarenta anos, quando eu estava na faculdade, ainda sob o regime militar, havia aulas de marxismo. A doutrinação vinha disfarçada sob o nome de “Metodologia Científica” e “Problemas Filosóficos e Teológicos do Homem Contemporâneo”. Você se espantou com o “teológicos”? Não deveria. O marxismo é uma espécie de religião. Mais dogmática do que a católica.

Com a redemocratização do país, a doutrinação avançou sem medo de ser feliz e foi determinante para o PT conquistar o eleitorado jovem urbano. Agora, pode produzir um cadáver de verdade para ressuscitar um cadáver político.

Nossos alunos são péssimos nas disciplinas que nos dariam passaporte para a modernidade, mas ótimos em recitar clichês da esquerda. Eu recomendei aos meus filhos que, para obterem boas notas em redação, história e geografia política, escolhessem os argumentos com os quais eu jamais concordaria. Sei que não sou o único pai responsável.

No geral, apoio as premissas do movimento Escola sem Partido, que tenta reagir ao teatro do absurdo encenado no ensino brasileiro. O país, porém, é tão esculhambado que o movimento ganhou um ator de filmes para adultos como um dos seus porta-vozes. É a pornografia no combate à necrofilia ideológica do PT.

sexta-feira, 9 de setembro de 2016

ADMINISTRAÇÃO SEM GESTÃO

Inspirado em um comentário da querida colega Val Aguiar coloquei em sua página no Facebook um desafio como ideia para comemorar o Dia do Administrador (do Profissional de Administração e aproveito para sugerir que mudemos a tema: Dia do Administrador para Dia do Profissional de Administração), e no meu comentário falei sobre o desafio de discutir a diferença em conteúdo entre ADMINISTRAÇÃO e GESTÃO. Disse alhures que em breve publicaria um Epílogo que escrevi para o livro que acabo de concluir, no qual procuro responder aos alunos, colegas e amigos por que uso a frase ADMINISTRAÇÃO SEM GESTÃO em minha página no face. Contudo, não consegui frear a minha impulsividade questionadora e resolvi já colocar neste Blog o Epílogo. É polêmico, mas é também questionador e nós, Profissionais de Administração precisamos romper com esse paradigma de que "todo mundo pode administrar". Estou fazendo a minha parte e, interessante, muitos dos que criticam e questionam não fazem nada senão apenas prejudicar a elevação de nossa capacidade profissional. Escrevi e continua a escrever sobre temas, assuntos e problemáticas relacionadas com Administração para profissionais de Administração e não para profissionais de Gestão. Segue o Epílogo e estou aberto a discussões criativas que agreguem valor e não minimizem o conhecimento e a prática de nossa profissão. Observação: Possivelmente as figuras não devem aparecer no texto porque não estão em jpeg. Mas estarão disponíveis para quem desejar bastando apenas enviar mensagem com endereço para: jomosil@gmail.com. Por se tratar de um Epílogo aparecem a referência a algumas figuras que estão no texto principal do livro, as quais não reproduzo aqui. Isto, porém, não minimiza o conteúdo para o bom leitor, além de "provocar" no sentido de contribuírem para a edição do livro quando ele estiver na editora através da pré-compra.


EPÍLOGO

O SISTEMA L.I.D.E.R. E A ADMINISTRAÇÃO SEM GESTÃO

“As percepções, em geral, têm um impacto econômico, social e cultural maior do que muitas coisas ou mesmo ideias ‘novas’”. Peter Drucker (1985)

Ainda estava por concluir a revisão deste livro quando relia o livro TSUMANI de Victor Pinedo (2002) cujo texto traz contribuições interessantes para a reorganização de empresas e, em determinado momento, veio-me uma reflexão relacionada com ideias e proposições que tenho feito, inclusive aqui, sobre a Administração Sem Gestão.

Entre a literatura citada neste livro estão dois textos que tratam deste assunto, o qual não aprofundei porque estava muito concentrado em desdobrar as Artes do Sistema L.I.D.E.R. sem associa-las ainda a este tema.

Por isso resolvi colocar um adendo a título de Epílogo para discutir a importância do Sistema para que uma empresa, após alcançar a sua Maturidade Organizacional, possa ser Administrada sem ser necessária a existência de qualquer tipo de gestão. É preciso, porém, considerar antes a distinção em conteúdo do que seja Administração e do que estamos tratando como sendo Gestão para que se compreenda melhor o significado de uma “Administração Sem Gestão”.

Discutiremos esta distinção ao longo deste tópico e apresentamos literatura que poderá contribuir para esclarecer nossa posição sobre este tema.

O Sistema L.I.D.E.R. tem como foco a construção da Empresa Integral e se utiliza de princípios holísticos para desenhar a estrutura organizacional na qual o papel da direção não se encontra nas mãos de chefes ou gerentes. Podemos dizer que se trata de uma estrutura cooperativada, a qual funciona sob uma espécie se Coordenação Organizacional Cooperativa (COC), cuja coordenação pretendemos utilizar para substituir o clássico modelo de Coordenação Organizacional Subordinada (COS). Este modelo COS mostra como se faz hoje a prática de gestão que fica a cargo de gerentes, supervisos e coordenadores de áreas produtivas ou de apoio e atuam ainda de acordo com os requisitos do Poder Sobre, o qual exige uma subordinação formal entre o mandante e o mandado.

Por que é importante mudar de um modelo de Administração baseado em Management (Gestão) com mais de 100 anos de uso na prática negocial, para outro sem Management que oferece um novo paradigma? Esta questão martela minhas ideias desde o momento em que iniciei um curso de pós-graduação o qual evoluiu depois para o de mestrado.

Enquanto lia o livro de Pinedo (2002) percebia que o autor fazia a discussão de pontos críticos semelhantes aos que venho desenvolvendo desde os anos 90 do século passado, em especial aqueles relacionados com o papel do indivíduo na organização. Como ele expõe à página 47:

“No processo transnacional e multicultural, as pessoas, assim como as empresas, estão sendo submetidas a uma velocidade de transição de paradigmas tão intensa que seu conjunto de expectativas e seu repertório de respostas vêm se alterando com velocidade sem precedentes na história da humanidade” (PINEDO, 2002, p.47)

São transformações e mudanças, muitas até ocorrendo de modo intempestivo ou imperceptível, que não permitirão às pessoas permanecerem nos seus velhos paradigmas sem algum prejuízo. No caso das empresas esses prejuízos são mais salientes e pesados porque tendem a levar os negócios a um estágio de paralisia de paradigma capaz de chegar a falência.

A ideia que preocupa os consultores e pesquisadores é a de como recuperar e, até, salvar muitas dessas organizações e pessoas que estão afundando porque não perceberam (possivelmente devido ao baixo APOR) ou não acreditaram que existe um processo de entropia em ação; um processo que arrasta de modo inexorável as organizações e as pessoas para um precipício sem volta. 

As organizações, como as pessoas, vivem um processo de déficit de APOR (ou DAPOR). No caso de empresas este déficit só é sentido quando se consegue fechar um balanço bastante objetivo que vai mostrar que os resultados não conseguem atingir as metas programadas. Pinedo (2002) denomina essas deficiências de TSUMANI. Neste livro utilizo uma denominação que também faz relação com os fenômenos naturais: chamo de ORGANOMOTO ou anomalia ORGANOSSÍSMICA, as deficiências percebidas e sentidas, e tomo como modelo os movimentos das placas tectônicas do planeta. Quando já estão sufocadas pelos abalos as empresas procuram recorrer aos consultórios de recuperação administrativa (as consultorias).

Alguns consultores conseguem diagnosticar devidamente os males organizacionais e receitar medidas corretivas para recuperar a saúde empresarial. Outras tentam e terminam empurrando de vez a empresas para o precipício.

Nosso principal papel como Administradores é cuidar da saúde das organizações utilizando meios preventivos e quase nada corretivos. Infelizmente a maioria dos clientes só chega a nossos escritórios quando a febre já passou dos 40 graus e a organização está em estado de pré-coma. E o que leva a organização como o indivíduo a estados de deficiência crônica de seus organismos? Vejamos as Figuras 13a e 13b seguintes:

Os pontos numerados de 1 a 5 indicam as fases de transformação que a empresa vai assumindo na medida em que o tempo corre. São elas: Nascimento (1); Desenvolvimento (2); Crescimento (3); Maturidade (4); Envelhecimento e morte (5).

Cada um dos perfis ou tipos de empresa que destacamos nas Figuras mostradas neste livro (da Figura 5 à 11) e cujos comportamentos e caracteres discutimos, responde ou reage de forma diferente em cada uma dessas fases. Ou seja, o tempo de ocorrência varia de perfil para perfil de modo que nas empresas Reativas (R) a vida útil pode não chegar a cinco anos quando o negócio é por imitação ou necessidade. Nas empresas criadas a partir de oportunidades com perfil Proativo (P) a vida útil pode durar até séculos porque elas estão sempre se renovando, recriando, inovando. Essa transformação começa sempre no ponto (3) como mostra a Figura 13b:

As empresas que têm perfil no lado direito das Figuras 5 e 9 tendem a ter uma vida útil mais longa que as do lado esquerdo.

Geralmente os organomotos começam a mostrar sinais de crise a partir do ponto 3. Entre os elementos que podem sinalizar essas crises estão o que chamo de CUSTOS DOENTES. São custos pouco percebidos pela área financeira da empresa. No atual sistema contábil as empresas se concentram muito nas contas erráticas e muito pouco nas contas cíclicas. 

Contudo, é justamente nas cíclicas que podem ocorrer um número significativo de custos doentes, enquanto que os CUSTOS SADIOS começam a ser dilapidados a partir da fase 3 da Curva S para cobrir as deficiências que não são percebidas nas contas erráticas e cíclicas.

A atual contabilidade de custos só tem condição de perceber e contabilizar formalmente de 10% a 20% da realidade financeira de um negócio. A parte referente ao que alguns chamam de “Administração Pobre” fica com os 90% restante dos custos não percebidos. Este é o começo do que chamo de Déficit de APOR.

O paradigma tradicional que predomina nas organizações de negócio desde o taylorismo, orientado para e por uma economia inorgânica, geradora de resultados através do consumo de energia não renovável, está apoiada em sistema diretivo heteronômico, baseado em normas, regulamentos, divisão departamentalizada verticalmente gerida. Esse modelo vem representado pela figura de um organograma piramidal e tem nos principais postos de topo chefes e gerentes que procuram quase sempre ou na maioria das vezes, atuar de acordo com o método da instrução programada e imposta aos subordinados.

Ao estudar com detalhe esse modelo heteronômico de gestão, como administrador, docente e pesquisador, comecei a criar proposições, nos idos dos anos 90, para focalizar uma Administração Sem Gestão. Naquela época não tive acesso a um texto muito interessante que tem por título “Managing Without Managers” escrito por Semler (1989) e publicado na revista de negócios da Harvard. Não tive acesso porque ainda não era assinante da revista e não por ser escrito em inglês.

Embora já soubesse das “loucuras gerenciais” de Ricardo Semler à frente da sua empresa (a SEMCO) e mais ainda por ter estudado resumos biográficos do autor para atividades com estudantes na disciplina Administração Brasileira, não criei as proposições sobre uma Administração Sem Gestão como benchmarking daquele artigo.

No decorrer da década de 90 tive acesso a um livro que trazia como título “Managing Without Management” escrito por Richard Koch e Ian Godden e publicado em 1996. O livro curiosamente trazia como um subtítulo: “A post-management manifesto for business simplicity”. Percebi em ambos os casos: no artigo de Semler e no livro de Koch & Godden algumas das minhas ideias e isto me alegrou porque, mesmo de forma independente e por caminhos distintos estávamos provocando uma mudança de paradigma no sistema empresarial até agora sustentado em um modelo heteronômico.

Uma distinção entre meus escritos e os citados era a minha visão de uma empresa sem management, orientada para uma organização holística e cooperativa para atuar dentro de uma nova economia que denominei de orgânica em contraposição a inorgânica em vigor.

Outro ponto de diferença entre nossas três ideias de uma administração sem manager era a distribuição do poder na organização e o formato hierárquico para tomada de decisões. No modelo de hierarquia holística predomina a individualismo cooperativo e as decisões são tomadas em nível coletivo sem necessidade de muitas regras e normas para reprimir comportamentos.

Enquanto Semler propunha em seu artigo uma estrutura não piramidal, Circular (V. Figura 14), eu propunha uma estrutura Hexagonal (V. Figura 15). Semler criou uma estrutura que ele denominou de “Organizational Circle” (Circulo Organizacional) para substituir a piramidal. Sua estrutura era formada por um conjunto de três círculos cada um com um conjunto de responsabilidade que atuava de modo interdependente, como seja:

  Circulo 1: Conselheiros
  Circulo 2: Parceiros
  Circulo 3: Associados e Coordenadores

Nas palavras de Semler “sua maior vantagem é reduzir os níveis de gestão a três – um nível corporativo e dois operando as unidades de fabricação”. Esta representa uma distribuição de poder bem inovadora porque permite uma interação dinâmica entre os responsáveis pelo desempenho da organização e rapidez do sistema de comunicação e solução de problemas.
Figura 14 – Estrutura Organizacional da SEMCO, Fonte: Semler (1989)

O nosso modelo previa uma organização com seis centros de negócio ou Holons produtivos autônomos e interdependentes, sendo que o sétimo centro seria formado por um Sistema Humano de cada um dos Holons em forma de Coordenação Organizacional Cooperativa que desempenha as atividades administrativas da empresa ou da unidade produtiva.

Na Figura 15 apresentamos a disposição hexagonal do modelo SEH (Sistema Estratégico Hexagonal). Os círculos de (a) a (f) representam áreas de atividade produtiva ou envolvidas em um sistema produtivo as quais substituem os departamentos e cada um atuando com uma Coordenação Organizacional Cooperativa em lugar de gerentes. Neste caso os sistemas humanos que atuam em um Holon são todos coordenadores, se reúnem e tomam decisões sem qualquer interferência de um chefe superior. Entre si eles nomeiam o sistema humano que irá atuar na coordenação cooperativa (sétimo círculo) por um determinado tempo. Esse tempo é definido pelas ações que deverão ser realizadas para que a organização alcance os resultados desejados previamente definidos por consenso ou de um dado projeto quando for o caso.

Neste modelo não há cargos definitivos ou explicitamente definidos e o sistema de obediência ou normativa ocorre de forma integral entre os participantes de cada holon e em forma de autogestão.

Vale salientar que o Holon central (g) é formado por um representante ou coordenador indicado por cada dos seis Holons. Por sua vez, em sentido cooperativo, o Holon (g) escolhe o coordenador que irá assumir o papel de principal da organização durante um tempo  a ser definido pelos stakeholders ou colaboradores ou sistemas humanos do coletivo estratégico. O ideal é que cada Holon não tenha mais de sete colaboradores com um exercendo o papel de coordenador cooperativo escolhido pelo coletivo e não indicado por um mandante superior.

Se uma empresa tem várias áreas de produção, cada área poderá ter tantos SEH quantos sejam necessários para funcionar com eficácia. Na verdade uma empresa média ou grande deverá ter uma estrutura que chamo de n-Hexagonal a fim de atender às atividades prescritas por cada área de ação e produção de forma interativa e interdependente entre elas. A Coordenação Organizacional Cooperativa Geral da empresa deverá ser composta por um Coordenador Geral de cada SEH para conduzir a organização em seus propósitos administrativos sem management ou gestão. Nesta estrutura coordenar não implica em gerenciar porque todos participam de um sistema autogestor. Em nossos estudos e artigos enfatizamos uma diferença entre Administração e Gestão. Administração no contexto Holístico que trabalhamos está relacionada com Ação (com o Pensar e o Fazer) enquanto Gestão envolve-se com a Atividade (com a realização do fazer com eficácia). Ao se abrir mão da gestão concentrada, dominante, normativa, não estamos abrindo mão do Fazer, mas desdobrando-o com os Sistemas Humanos Integrais (SHI) que foram desenvolvidos pelo Sistema L.I.D.E.R.

Na proposta de Semler (1989) ele construiu um desenho organizacional em três blocos, desdobrando o Pensar e o Fazer entre os colaboradores, mas indicando um núcleo pensante composto por cinco parceiros de alto nível em funções executivas.

E onde entra o Sistema L.I.D.E.R. nesse modelo de administração sem gestão? Como pode o Sistema L.I.D.E.R. contribuir para que se possa construir em uma empresa um n-SEH para realizar a Visão, a Missão, o Propósito, a Filosofia, os Valores, os Objetivos e as Metas dentro do Foco de uma empresa?

Estas questões é o que procuro desenvolver neste Epílogo. Antes, porém, vamos ler um pouco sobre a outra fonte que contribui para que possamos trabalhar com uma administração sem gestão.

Segundo Koch; Godden (1996), existem seis forças que ameaçam uma organização. Se elas forem administradas com eficiência e tornadas positivas, poderão ser convertidas em centros de colaboração para um desempenho competitivo da empresa. Cada uma dessas forças expõe um sistema de liderança que precisa ser canalizado positivamente para que se possa fazer uma administração sem gestão, segundo os autores. Essas seis forças são mostradas na Figura 16:


A discussão dessas seis forças resultou nos principais capítulos do seu texto e não é necessário discuti-los aqui, porque não é objeto deste livro. Vamos apresentar apenas um resumo para cada uma delas.

  PODER DO CLIENTE. É  força da revolução orientada para o consumidor. “Uma das duas mais profundas mudanças em negócio nos últimos 30 anos foi o ressurgimento do culto do cliente”. (Op.Cit. p.30)
  O PODER DA INFORMAÇÃO. “A segunda força, que constitui juntamente com o poder do cliente nos últimos 30 anos é a revolução da informação e os desenvolvimentos associados ao poder da tecnologia”.
  O PODER DO INVESTIDOR. “Nossa terceira força, fácil de negligenciar desde sua renovação, vem acontecendo há muito tempo. É o poder crescente do investidor e a impulsionar para o desempenho do investimento”. (Op. Cit. p.35)
  PODER DO MERCADO GLOBAL. “A quarta força é o movimento inexorável para elevar livremente os mercados globais e a força irreversível de competição global”. (Op. Cit. p.38)
  PODER DA SIMPLICIDADE. “O impulso para a simplicidade corporativa está começando a reverter o nosso ponto de vista das estruturas industriais desejáveis acumuladas durante as últimas cinco décadas”. (Op, Cit. p.38)
  PODER DO LIDER. “A última força que ameaça a gestão é o poder dos líderes para conduzir grandes corporações e exercer controle eficaz sem necessidade de gerenciar a infraestrutura corporativa, que os chefes anteriormente pensavam como essenciais”. (Op. Cit. p.41)

Essas forças impulsionam-se entre si e não é necessário entrar em maiores detalhes para perceber que a falta de APOR para elas pode se transformar em significativas ameaças para o sistema empresarial. Isto já vem se verificando desde a década de 90 do século passado quando foi possível se ver a quantidade de empresas médias e grandes saírem do mercado por não transformarem essas forças em pontos positivos para a competitividade. Os autores mostram na Figura 17 o sucesso para a empresa de uma administração sem gestão.

As empresas contam com os benefícios de baixo custo e alta eficácia nos seus resultados ao reduzir ou desdobrar a gestão e promover a transformação de sua estrutura para uma nova operação corporativa sem gestão concentrada e dominadora segundo indicam os autores através da Figura 17.

A reconstrução de uma organização pode ser feita por vários caminhos e um deles pode ser mostrado pela Arquitetura Organizacional® como proposta por Pinedo (2002) ao criar o modelo dos 7Cs. A metodologia de Pinedo concentra-se no desempenho comportamental e nas sete competências essenciais. De acordo com o autor uma empresa poderá manter-se efetiva e ter uma permanência significativa em função do seu nível de maturidade organizacional. Portanto, dois caminhos são importantes nessa metodologia: comportamento dos stakeholders e a maturidade organizacional, para o que ele considera que as sete competências essências (Sete C’s)  têm efetiva contribuição. Afirma Pinedo (2002, p.77-8) que

“A proposta de base é ajudar a implantar uma organização sustentável viva, completa e autorreforçadora em si mesma. Em outras palavras, uma companhia que interage maduramente com a diversidade externa e interna e potencializa suas condições ótimas de produtividade, reduzindo também existência de camadas ‘excluídas’, comprometedoras de rentabilidade e propiciadoras de condições potenciais de ressentimento explosivo ou sabotador”.

Bem. Neste ponto é importante considerar: o que essas metodologias têm em comum ou em contribuição efetiva para que se possa introduzir no desenvolvimento da maturidade organizacional o Sistema L.I.D.E.R.?

Em que este Sistema se diferencia ou avança em relação às propostas de desenvolvimento empresarial das metodologias aqui resumidas?

Como salientamos ao longo dos capítulos deste livro, nós estamos trabalhando orientados para uma visão holística da organização e consideramos que as empresas apresentam quatro perfis em razão das suas Habilidades Essenciais, suas Maturidades Essenciais: Empresas Proativas, Adaptativas, Ativas ou Conservadoras e Reativas (PAdAR), com base no alcance das maturidades pessoal, profissional ou operacional e organizacional. Tudo isto partindo da capacidade de a organização se tornar uma organização de aprendizagem e observar os eixos críticos que conduzem a realização da metodologia L.I.D.E.R.

As respostas a essas questões são as suas Artes ou Domínios: Ler, Interpretar, Desenvolver, Estudar e Realimentar, ao que juntamos o modelo CACHHH, o Ciclo APOR, a Matriz PAdAR, o Ciclo GCEQÝ e as posições marcadas nas Figuras: 5. 9, 10 e 11 já mencionadas. Tudo isto pode proporcionar uma transformação radical na estrutura organizacional e isto resulta na eliminação ou mudança nos níveis gerenciais e assim administrar sem management uma empresa. É evidente que os modelos complementares serão utilizados em função dos resultados que forem obtidos nos diagnósticos das empresas em avaliação.

Uma Administração com Gestão é uma administração por mando e comando, por ordens, regulamentos e diretrizes emanadas do topo da pirâmide da hierarquia vertical pelas funções de MANDO. É uma Administração com Coordenação Organizacional Subordinada na qual a responsabilidade de cada membro é determinada previamente por um manual normatizado. Os responsáveis que ocupam os cargos de topo emitem as propostas, ordens, normas e regulamentos e mandam que sejam cumpridas e executadas pelo escalão diretivo ou gerencial seguinte abaixo do principal. Estes, por sua vez, desempenham as atividades de COMANDO e programa para os escalões seguintes o que deve ser feito de acordo com o planejado pelo escalão superior.

Os de cima MANDAM os debaixo formados por diretores, superintendentes ou gerentes desempenham as atividades de COMANDAR a execução das atividades programadas. Comandar é, portanto, uma atividade de GESTÃO enquanto MANDAR é uma atividade de direção superior. Isto é semelhante a estrutura de um exército: os generais elaboram os planos estratégicos, entregam aos coronéis, majores e capitães para preparar as atividades táticas e estas são passadas para a operação de execução pelos tenentes, sargentos e cabos.

O que um modelo holárquico de uma organização Holística propõe como uma Administração sem Gestão é tornar o CO-MANDO uma ação COOPERATIVA para a qual todos os que estiverem diretamente envolvidos com um dado processo produtivo ou projeto de produção sejam incluídos na elaboração das estratégias e táticas e participem das operações independente de um nivelamento hierárquico dominador. Todos são CO-RESPONSÁVEIS desde a elaboração da ordem de serviço até a logística de entrega do produto ao cliente, tudo isto sem necessidade da figura do chefe ou gerente (GESTOR) como ocorre no modelo tradicional de management com as figuras de mando e comando. Resumimos a proposta de uma Administração Sem Gestão conforme o Sistema L.I.D.E.R. como mostra a Figura 18:


Figura 18 – Níveis de Ação para uma Administração Sem Gestão

Neste sistema holárquico todos são conhecedores dos propósitos, objetivos e investimentos implicados em um projeto ou processo produtivo, sempre agindo de forma transparente. Todos são envolvidos nas ações e atividades do Holon desde a aquisição dos materiais necessários para o processo produtivo até as modelagens para fabricação. Todos se envolvem também com a composição do corpo de colaboradores que irá operar os mecanismos de produção, a contabilização dos custos investidos no processo ou projeto, além da definição de quanto cada um ou cada equipe vai receber como remuneração anual pelas ações e atividades realizadas. Todos sabem quanto todos ganham porque todos são conhecedores das Ações e Atividades da organização, do Pensar ao Fazer dentro de seu espaço holístico.

Neste caso, o gerente quando necessário será o realizador dos planos e das estratégias e não o propositor dessas ações e, se ele for Administrador a gestão será apenas mais uma tarefa do que uma posição o que evita a exclusão do profissional podendo ele estar presente em todos os níveis. Assim, a Gestão passa a ser absorvida pela Administração e o termo gestão perde força como principal na condução dos negócios.

Isto se justifica porque gestão pode ser realizada por qualquer profissional ou técnico em diversas áreas enquanto a administração só pode ser exercida pelo profissional habilitado em cursos de Administração no nível de bacharelado pleno.

Deste modo, um profissional de engenharia com um curso de pós-graduação em administração não pode ocupar uma função que seja privativa do profissional de Administração (o mesmo vale para outras profissões).

O mesmo pode ser dito para os chamados cursos de Gestão (gestão do meio ambiente; gestão pública; gestão financeira; etc.); estes não são, na forma da lei 4769 cursos de administração, mas apenas de especialização ou aperfeiçoamento profissional.

Assim, não tem sentido uma disciplina específica de administração ter em sua nomenclatura o título de “Gestão de alguma coisa” porque com isto está-se depreciando os valores da profissão, tornando-se necessário que sejam revistos todos os títulos dessas disciplinas que não utilizam a palavra administração em suas denominações.

Para que tudo isto ocorra, porém, é preciso que a organização possua uma estrutura de leitura e aprendizagem, na qual todos estejam em permanente atualização de conhecimentos, habilidades essenciais e fortalecendo suas maturidades pessoais, profissionais, operacionais e emocionais. É preciso, portanto, ser uma Organização de Conhecimento, Aprendizagem e Leitura com cada Holon autônomo e interagindo de forma sinérgica com os demais Holons da empresa.

Isto é uma Utopia? Sim e não. Sim em países com baixo IDH cujas empresas ainda não experimentaram o valor estratégico do Sistema L.I.D.E.R. e do Modelo CACHHH e possui uma estrutura hierárquica vertical tipo piramidal. Não para países como a Suécia e Finlândia onde o IDH e o nível de escolaridade são altos. Isto pode ser visto em uma série realizada por Goleman; Kaufman; Ray (1992) e publicada em livro com o título O Espírito Criativo (2001) no Brasil. 

Este Epílogo serve de escopo para a redação em andamento de um terceiro livro cujo título provisório é ADMINISTRAÇÃO INTEGRAL. Princípios para uma forma Criativa e Inovadora de Administrar Empresas que, juntamente com ALÉM DE SER EMPRESÁRIO, SEJA EMPREENDEDOR, já publicado, vai compor a trilogia para a construção de uma empresa holística com Administração Integral e sem gestão.





Ý Ver no Glossário o significado destes acrônimos.