ADMINISTRAÇÃO SEM GESTÃO

Inspirado em um comentário da querida colega Val Aguiar coloquei em sua página no Facebook um desafio como ideia para comemorar o Dia do Administrador (do Profissional de Administração e aproveito para sugerir que mudemos a tema: Dia do Administrador para Dia do Profissional de Administração), e no meu comentário falei sobre o desafio de discutir a diferença em conteúdo entre ADMINISTRAÇÃO e GESTÃO. Disse alhures que em breve publicaria um Epílogo que escrevi para o livro que acabo de concluir, no qual procuro responder aos alunos, colegas e amigos por que uso a frase ADMINISTRAÇÃO SEM GESTÃO em minha página no face. Contudo, não consegui frear a minha impulsividade questionadora e resolvi já colocar neste Blog o Epílogo. É polêmico, mas é também questionador e nós, Profissionais de Administração precisamos romper com esse paradigma de que "todo mundo pode administrar". Estou fazendo a minha parte e, interessante, muitos dos que criticam e questionam não fazem nada senão apenas prejudicar a elevação de nossa capacidade profissional. Escrevi e continua a escrever sobre temas, assuntos e problemáticas relacionadas com Administração para profissionais de Administração e não para profissionais de Gestão. Segue o Epílogo e estou aberto a discussões criativas que agreguem valor e não minimizem o conhecimento e a prática de nossa profissão. Observação: Possivelmente as figuras não devem aparecer no texto porque não estão em jpeg. Mas estarão disponíveis para quem desejar bastando apenas enviar mensagem com endereço para: jomosil@gmail.com. Por se tratar de um Epílogo aparecem a referência a algumas figuras que estão no texto principal do livro, as quais não reproduzo aqui. Isto, porém, não minimiza o conteúdo para o bom leitor, além de "provocar" no sentido de contribuírem para a edição do livro quando ele estiver na editora através da pré-compra.

EPÍLOGO

O SISTEMA L.I.D.E.R. E A ADMINISTRAÇÃO SEM GESTÃO

“As percepções, em geral, têm um impacto econômico, social e cultural maior do que muitas coisas ou mesmo ideias ‘novas’”. Peter Drucker (1985)

Ainda estava por concluir a revisão deste livro quando relia o livro TSUMANI de Victor Pinedo (2002) cujo texto traz contribuições interessantes para a reorganização de empresas e, em determinado momento, veio-me uma reflexão relacionada com ideias e proposições que tenho feito, inclusive aqui, sobre a Administração Sem Gestão.

Entre a literatura citada neste livro estão dois textos que tratam deste assunto, o qual não aprofundei porque estava muito concentrado em desdobrar as Artes do Sistema L.I.D.E.R. sem associa-las ainda a este tema.

Por isso resolvi colocar um adendo a título de Epílogo para discutir a importância do Sistema para que uma empresa, após alcançar a sua Maturidade Organizacional, possa ser Administrada sem ser necessária a existência de qualquer tipo de gestão. É preciso, porém, considerar antes a distinção em conteúdo do que seja Administração e do que estamos tratando como sendo Gestão para que se compreenda melhor o significado de uma “Administração Sem Gestão”.

Discutiremos esta distinção ao longo deste tópico e apresentamos literatura que poderá contribuir para esclarecer nossa posição sobre este tema.

O Sistema L.I.D.E.R. tem como foco a construção da Empresa Integral e se utiliza de princípios holísticos para desenhar a estrutura organizacional na qual o papel da direção não se encontra nas mãos de chefes ou gerentes. Podemos dizer que se trata de uma estrutura cooperativada, a qual funciona sob uma espécie se Coordenação Organizacional Cooperativa (COC), cuja coordenação pretendemos utilizar para substituir o clássico modelo de Coordenação Organizacional Subordinada (COS). Este modelo COS mostra como se faz hoje a prática de gestão que fica a cargo de gerentes, supervisos e coordenadores de áreas produtivas ou de apoio e atuam ainda de acordo com os requisitos do Poder Sobre, o qual exige uma subordinação formal entre o mandante e o mandado.

Por que é importante mudar de um modelo de Administração baseado em Management (Gestão) com mais de 100 anos de uso na prática negocial, para outro sem Management que oferece um novo paradigma? Esta questão martela minhas ideias desde o momento em que iniciei um curso de pós-graduação o qual evoluiu depois para o de mestrado.

Enquanto lia o livro de Pinedo (2002) percebia que o autor fazia a discussão de pontos críticos semelhantes aos que venho desenvolvendo desde os anos 90 do século passado, em especial aqueles relacionados com o papel do indivíduo na organização. Como ele expõe à página 47:

“No processo transnacional e multicultural, as pessoas, assim como as empresas, estão sendo submetidas a uma velocidade de transição de paradigmas tão intensa que seu conjunto de expectativas e seu repertório de respostas vêm se alterando com velocidade sem precedentes na história da humanidade” (PINEDO, 2002, p.47)

São transformações e mudanças, muitas até ocorrendo de modo intempestivo ou imperceptível, que não permitirão às pessoas permanecerem nos seus velhos paradigmas sem algum prejuízo. No caso das empresas esses prejuízos são mais salientes e pesados porque tendem a levar os negócios a um estágio de paralisia de paradigma capaz de chegar a falência.

A ideia que preocupa os consultores e pesquisadores é a de como recuperar e, até, salvar muitas dessas organizações e pessoas que estão afundando porque não perceberam (possivelmente devido ao baixo APOR) ou não acreditaram que existe um processo de entropia em ação; um processo que arrasta de modo inexorável as organizações e as pessoas para um precipício sem volta. 

As organizações, como as pessoas, vivem um processo de déficit de APOR (ou DAPOR). No caso de empresas este déficit só é sentido quando se consegue fechar um balanço bastante objetivo que vai mostrar que os resultados não conseguem atingir as metas programadas. Pinedo (2002) denomina essas deficiências de TSUMANI. Neste livro utilizo uma denominação que também faz relação com os fenômenos naturais: chamo de ORGANOMOTO ou anomalia ORGANOSSÍSMICA, as deficiências percebidas e sentidas, e tomo como modelo os movimentos das placas tectônicas do planeta. Quando já estão sufocadas pelos abalos as empresas procuram recorrer aos consultórios de recuperação administrativa (as consultorias).

Alguns consultores conseguem diagnosticar devidamente os males organizacionais e receitar medidas corretivas para recuperar a saúde empresarial. Outras tentam e terminam empurrando de vez a empresas para o precipício.

Nosso principal papel como Administradores é cuidar da saúde das organizações utilizando meios preventivos e quase nada corretivos. Infelizmente a maioria dos clientes só chega a nossos escritórios quando a febre já passou dos 40 graus e a organização está em estado de pré-coma. E o que leva a organização como o indivíduo a estados de deficiência crônica de seus organismos? Vejamos as Figuras 13a e 13b seguintes:

Os pontos numerados de 1 a 5 indicam as fases de transformação que a empresa vai assumindo na medida em que o tempo corre. São elas: Nascimento (1); Desenvolvimento (2); Crescimento (3); Maturidade (4); Envelhecimento e morte (5).

Cada um dos perfis ou tipos de empresa que destacamos nas Figuras mostradas neste livro (da Figura 5 à 11) e cujos comportamentos e caracteres discutimos, responde ou reage de forma diferente em cada uma dessas fases. Ou seja, o tempo de ocorrência varia de perfil para perfil de modo que nas empresas Reativas (R) a vida útil pode não chegar a cinco anos quando o negócio é por imitação ou necessidade. Nas empresas criadas a partir de oportunidades com perfil Proativo (P) a vida útil pode durar até séculos porque elas estão sempre se renovando, recriando, inovando. Essa transformação começa sempre no ponto (3) como mostra a Figura 13b:

As empresas que têm perfil no lado direito das Figuras 5 e 9 tendem a ter uma vida útil mais longa que as do lado esquerdo.

Geralmente os organomotos começam a mostrar sinais de crise a partir do ponto 3. Entre os elementos que podem sinalizar essas crises estão o que chamo de CUSTOS DOENTES. São custos pouco percebidos pela área financeira da empresa. No atual sistema contábil as empresas se concentram muito nas contas erráticas e muito pouco nas contas cíclicas. 

Contudo, é justamente nas cíclicas que podem ocorrer um número significativo de custos doentes, enquanto que os CUSTOS SADIOS começam a ser dilapidados a partir da fase 3 da Curva S para cobrir as deficiências que não são percebidas nas contas erráticas e cíclicas.

A atual contabilidade de custos só tem condição de perceber e contabilizar formalmente de 10% a 20% da realidade financeira de um negócio. A parte referente ao que alguns chamam de “Administração Pobre” fica com os 90% restante dos custos não percebidos. Este é o começo do que chamo de Déficit de APOR.

O paradigma tradicional que predomina nas organizações de negócio desde o taylorismo, orientado para e por uma economia inorgânica, geradora de resultados através do consumo de energia não renovável, está apoiada em sistema diretivo heteronômico, baseado em normas, regulamentos, divisão departamentalizada verticalmente gerida. Esse modelo vem representado pela figura de um organograma piramidal e tem nos principais postos de topo chefes e gerentes que procuram quase sempre ou na maioria das vezes, atuar de acordo com o método da instrução programada e imposta aos subordinados.

Ao estudar com detalhe esse modelo heteronômico de gestão, como administrador, docente e pesquisador, comecei a criar proposições, nos idos dos anos 90, para focalizar uma Administração Sem Gestão. Naquela época não tive acesso a um texto muito interessante que tem por título “Managing Without Managers” escrito por Semler (1989) e publicado na revista de negócios da Harvard. Não tive acesso porque ainda não era assinante da revista e não por ser escrito em inglês.

Embora já soubesse das “loucuras gerenciais” de Ricardo Semler à frente da sua empresa (a SEMCO) e mais ainda por ter estudado resumos biográficos do autor para atividades com estudantes na disciplina Administração Brasileira, não criei as proposições sobre uma Administração Sem Gestão como benchmarking daquele artigo.

No decorrer da década de 90 tive acesso a um livro que trazia como título “Managing Without Management” escrito por Richard Koch e Ian Godden e publicado em 1996. O livro curiosamente trazia como um subtítulo: “A post-management manifesto for business simplicity”. Percebi em ambos os casos: no artigo de Semler e no livro de Koch & Godden algumas das minhas ideias e isto me alegrou porque, mesmo de forma independente e por caminhos distintos estávamos provocando uma mudança de paradigma no sistema empresarial até agora sustentado em um modelo heteronômico.

Uma distinção entre meus escritos e os citados era a minha visão de uma empresa sem management, orientada para uma organização holística e cooperativa para atuar dentro de uma nova economia que denominei de orgânica em contraposição a inorgânica em vigor.

Outro ponto de diferença entre nossas três ideias de uma administração sem manager era a distribuição do poder na organização e o formato hierárquico para tomada de decisões. No modelo de hierarquia holística predomina a individualismo cooperativo e as decisões são tomadas em nível coletivo sem necessidade de muitas regras e normas para reprimir comportamentos.

Enquanto Semler propunha em seu artigo uma estrutura não piramidal, Circular (V. Figura 14), eu propunha uma estrutura Hexagonal (V. Figura 15). Semler criou uma estrutura que ele denominou de “Organizational Circle” (Circulo Organizacional) para substituir a piramidal. Sua estrutura era formada por um conjunto de três círculos cada um com um conjunto de responsabilidade que atuava de modo interdependente, como seja:

  Circulo 1: Conselheiros

  Circulo 2: Parceiros

  Circulo 3: Associados e Coordenadores

Nas palavras de Semler “sua maior vantagem é reduzir os níveis de gestão a três – um nível corporativo e dois operando as unidades de fabricação”. Esta representa uma distribuição de poder bem inovadora porque permite uma interação dinâmica entre os responsáveis pelo desempenho da organização e rapidez do sistema de comunicação e solução de problemas.

Figura 14 – Estrutura Organizacional da SEMCO, Fonte: Semler (1989)

O nosso modelo previa uma organização com seis centros de negócio ou Holons produtivos autônomos e interdependentes, sendo que o sétimo centro seria formado por um Sistema Humano de cada um dos Holons em forma de Coordenação Organizacional Cooperativa que desempenha as atividades administrativas da empresa ou da unidade produtiva.

Na Figura 15 apresentamos a disposição hexagonal do modelo SEH (Sistema Estratégico Hexagonal). Os círculos de (a) a (f) representam áreas de atividade produtiva ou envolvidas em um sistema produtivo as quais substituem os departamentos e cada um atuando com uma Coordenação Organizacional Cooperativa em lugar de gerentes. Neste caso os sistemas humanos que atuam em um Holon são todos coordenadores, se reúnem e tomam decisões sem qualquer interferência de um chefe superior. Entre si eles nomeiam o sistema humano que irá atuar na coordenação cooperativa (sétimo círculo) por um determinado tempo. Esse tempo é definido pelas ações que deverão ser realizadas para que a organização alcance os resultados desejados previamente definidos por consenso ou de um dado projeto quando for o caso.

Neste modelo não há cargos definitivos ou explicitamente definidos e o sistema de obediência ou normativa ocorre de forma integral entre os participantes de cada holon e em forma de autogestão.

Vale salientar que o Holon central (g) é formado por um representante ou coordenador indicado por cada dos seis Holons. Por sua vez, em sentido cooperativo, o Holon (g) escolhe o coordenador que irá assumir o papel de principal da organização durante um tempo  a ser definido pelos stakeholders ou colaboradores ou sistemas humanos do coletivo estratégico. O ideal é que cada Holon não tenha mais de sete colaboradores com um exercendo o papel de coordenador cooperativo escolhido pelo coletivo e não indicado por um mandante superior.

Se uma empresa tem várias áreas de produção, cada área poderá ter tantos SEH quantos sejam necessários para funcionar com eficácia. Na verdade uma empresa média ou grande deverá ter uma estrutura que chamo de n-Hexagonal a fim de atender às atividades prescritas por cada área de ação e produção de forma interativa e interdependente entre elas. A Coordenação Organizacional Cooperativa Geral da empresa deverá ser composta por um Coordenador Geral de cada SEH para conduzir a organização em seus propósitos administrativos sem management ou gestão. Nesta estrutura coordenar não implica em gerenciar porque todos participam de um sistema autogestor. Em nossos estudos e artigos enfatizamos uma diferença entre Administração e Gestão. Administração no contexto Holístico que trabalhamos está relacionada com Ação (com o Pensar e o Fazer) enquanto Gestão envolve-se com a Atividade (com a realização do fazer com eficácia). Ao se abrir mão da gestão concentrada, dominante, normativa, não estamos abrindo mão do Fazer, mas desdobrando-o com os Sistemas Humanos Integrais (SHI) que foram desenvolvidos pelo Sistema L.I.D.E.R.

Na proposta de Semler (1989) ele construiu um desenho organizacional em três blocos, desdobrando o Pensar e o Fazer entre os colaboradores, mas indicando um núcleo pensante composto por cinco parceiros de alto nível em funções executivas.

E onde entra o Sistema L.I.D.E.R. nesse modelo de administração sem gestão? Como pode o Sistema L.I.D.E.R. contribuir para que se possa construir em uma empresa um n-SEH para realizar a Visão, a Missão, o Propósito, a Filosofia, os Valores, os Objetivos e as Metas dentro do Foco de uma empresa?

Estas questões é o que procuro desenvolver neste Epílogo. Antes, porém, vamos ler um pouco sobre a outra fonte que contribui para que possamos trabalhar com uma administração sem gestão.

Segundo Koch; Godden (1996), existem seis forças que ameaçam uma organização. Se elas forem administradas com eficiência e tornadas positivas, poderão ser convertidas em centros de colaboração para um desempenho competitivo da empresa. Cada uma dessas forças expõe um sistema de liderança que precisa ser canalizado positivamente para que se possa fazer uma administração sem gestão, segundo os autores. Essas seis forças são mostradas na Figura 16:

A discussão dessas seis forças resultou nos principais capítulos do seu texto e não é necessário discuti-los aqui, porque não é objeto deste livro. Vamos apresentar apenas um resumo para cada uma delas.

  PODER DO CLIENTE. É  força da revolução orientada para o consumidor. “Uma das duas mais profundas mudanças em negócio nos últimos 30 anos foi o ressurgimento do culto do cliente”. (Op.Cit. p.30)

  O PODER DA INFORMAÇÃO. “A segunda força, que constitui juntamente com o poder do cliente nos últimos 30 anos é a revolução da informação e os desenvolvimentos associados ao poder da tecnologia”.

  O PODER DO INVESTIDOR. “Nossa terceira força, fácil de negligenciar desde sua renovação, vem acontecendo há muito tempo. É o poder crescente do investidor e a impulsionar para o desempenho do investimento”. (Op. Cit. p.35)

  PODER DO MERCADO GLOBAL. “A quarta força é o movimento inexorável para elevar livremente os mercados globais e a força irreversível de competição global”. (Op. Cit. p.38)

  PODER DA SIMPLICIDADE. “O impulso para a simplicidade corporativa está começando a reverter o nosso ponto de vista das estruturas industriais desejáveis acumuladas durante as últimas cinco décadas”. (Op, Cit. p.38)

  PODER DO LIDER. “A última força que ameaça a gestão é o poder dos líderes para conduzir grandes corporações e exercer controle eficaz sem necessidade de gerenciar a infraestrutura corporativa, que os chefes anteriormente pensavam como essenciais”. (Op. Cit. p.41)

Essas forças impulsionam-se entre si e não é necessário entrar em maiores detalhes para perceber que a falta de APOR para elas pode se transformar em significativas ameaças para o sistema empresarial. Isto já vem se verificando desde a década de 90 do século passado quando foi possível se ver a quantidade de empresas médias e grandes saírem do mercado por não transformarem essas forças em pontos positivos para a competitividade. Os autores mostram na Figura 17 o sucesso para a empresa de uma administração sem gestão.

As empresas contam com os benefícios de baixo custo e alta eficácia nos seus resultados ao reduzir ou desdobrar a gestão e promover a transformação de sua estrutura para uma nova operação corporativa sem gestão concentrada e dominadora segundo indicam os autores através da Figura 17.

A reconstrução de uma organização pode ser feita por vários caminhos e um deles pode ser mostrado pela Arquitetura Organizacional® como proposta por Pinedo (2002) ao criar o modelo dos 7Cs. A metodologia de Pinedo concentra-se no desempenho comportamental e nas sete competências essenciais. De acordo com o autor uma empresa poderá manter-se efetiva e ter uma permanência significativa em função do seu nível de maturidade organizacional. Portanto, dois caminhos são importantes nessa metodologia: comportamento dos stakeholders e a maturidade organizacional, para o que ele considera que as sete competências essências (Sete C’s)  têm efetiva contribuição. Afirma Pinedo (2002, p.77-8) que

“A proposta de base é ajudar a implantar uma organização sustentável viva, completa e autorreforçadora em si mesma. Em outras palavras, uma companhia que interage maduramente com a diversidade externa e interna e potencializa suas condições ótimas de produtividade, reduzindo também existência de camadas ‘excluídas’, comprometedoras de rentabilidade e propiciadoras de condições potenciais de ressentimento explosivo ou sabotador”.

Bem. Neste ponto é importante considerar: o que essas metodologias têm em comum ou em contribuição efetiva para que se possa introduzir no desenvolvimento da maturidade organizacional o Sistema L.I.D.E.R.?

Em que este Sistema se diferencia ou avança em relação às propostas de desenvolvimento empresarial das metodologias aqui resumidas?

Como salientamos ao longo dos capítulos deste livro, nós estamos trabalhando orientados para uma visão holística da organização e consideramos que as empresas apresentam quatro perfis em razão das suas Habilidades Essenciais, suas Maturidades Essenciais: Empresas Proativas, Adaptativas, Ativas ou Conservadoras e Reativas (PAdAR), com base no alcance das maturidades pessoal, profissional ou operacional e organizacional. Tudo isto partindo da capacidade de a organização se tornar uma organização de aprendizagem e observar os eixos críticos que conduzem a realização da metodologia L.I.D.E.R.

As respostas a essas questões são as suas Artes ou Domínios: Ler, Interpretar, Desenvolver, Estudar e Realimentar, ao que juntamos o modelo CACHHH, o Ciclo APOR, a Matriz PAdAR, o Ciclo GCEQÝ e as posições marcadas nas Figuras: 5. 9, 10 e 11 já mencionadas. Tudo isto pode proporcionar uma transformação radical na estrutura organizacional e isto resulta na eliminação ou mudança nos níveis gerenciais e assim administrar sem management uma empresa. É evidente que os modelos complementares serão utilizados em função dos resultados que forem obtidos nos diagnósticos das empresas em avaliação.

Uma Administração com Gestão é uma administração por mando e comando, por ordens, regulamentos e diretrizes emanadas do topo da pirâmide da hierarquia vertical pelas funções de MANDO. É uma Administração com Coordenação Organizacional Subordinada na qual a responsabilidade de cada membro é determinada previamente por um manual normatizado. Os responsáveis que ocupam os cargos de topo emitem as propostas, ordens, normas e regulamentos e mandam que sejam cumpridas e executadas pelo escalão diretivo ou gerencial seguinte abaixo do principal. Estes, por sua vez, desempenham as atividades de COMANDO e programa para os escalões seguintes o que deve ser feito de acordo com o planejado pelo escalão superior.

Os de cima MANDAM os debaixo formados por diretores, superintendentes ou gerentes desempenham as atividades de COMANDAR a execução das atividades programadas. Comandar é, portanto, uma atividade de GESTÃO enquanto MANDAR é uma atividade de direção superior. Isto é semelhante a estrutura de um exército: os generais elaboram os planos estratégicos, entregam aos coronéis, majores e capitães para preparar as atividades táticas e estas são passadas para a operação de execução pelos tenentes, sargentos e cabos.

O que um modelo holárquico de uma organização Holística propõe como uma Administração sem Gestão é tornar o CO-MANDO uma ação COOPERATIVA para a qual todos os que estiverem diretamente envolvidos com um dado processo produtivo ou projeto de produção sejam incluídos na elaboração das estratégias e táticas e participem das operações independente de um nivelamento hierárquico dominador. Todos são CO-RESPONSÁVEIS desde a elaboração da ordem de serviço até a logística de entrega do produto ao cliente, tudo isto sem necessidade da figura do chefe ou gerente (GESTOR) como ocorre no modelo tradicional de management com as figuras de mando e comando. Resumimos a proposta de uma Administração Sem Gestão conforme o Sistema L.I.D.E.R. como mostra a Figura 18:

Figura 18 – Níveis de Ação para uma Administração Sem Gestão

Neste sistema holárquico todos são conhecedores dos propósitos, objetivos e investimentos implicados em um projeto ou processo produtivo, sempre agindo de forma transparente. Todos são envolvidos nas ações e atividades do Holon desde a aquisição dos materiais necessários para o processo produtivo até as modelagens para fabricação. Todos se envolvem também com a composição do corpo de colaboradores que irá operar os mecanismos de produção, a contabilização dos custos investidos no processo ou projeto, além da definição de quanto cada um ou cada equipe vai receber como remuneração anual pelas ações e atividades realizadas. Todos sabem quanto todos ganham porque todos são conhecedores das Ações e Atividades da organização, do Pensar ao Fazer dentro de seu espaço holístico.

Neste caso, o gerente quando necessário será o realizador dos planos e das estratégias e não o propositor dessas ações e, se ele for Administrador a gestão será apenas mais uma tarefa do que uma posição o que evita a exclusão do profissional podendo ele estar presente em todos os níveis. Assim, a Gestão passa a ser absorvida pela Administração e o termo gestão perde força como principal na condução dos negócios.

Isto se justifica porque gestão pode ser realizada por qualquer profissional ou técnico em diversas áreas enquanto a administração só pode ser exercida pelo profissional habilitado em cursos de Administração no nível de bacharelado pleno.

Deste modo, um profissional de engenharia com um curso de pós-graduação em administração não pode ocupar uma função que seja privativa do profissional de Administração (o mesmo vale para outras profissões).

O mesmo pode ser dito para os chamados cursos de Gestão (gestão do meio ambiente; gestão pública; gestão financeira; etc.); estes não são, na forma da lei 4769 cursos de administração, mas apenas de especialização ou aperfeiçoamento profissional.

Assim, não tem sentido uma disciplina específica de administração ter em sua nomenclatura o título de “Gestão de alguma coisa” porque com isto está-se depreciando os valores da profissão, tornando-se necessário que sejam revistos todos os títulos dessas disciplinas que não utilizam a palavra administração em suas denominações.

Para que tudo isto ocorra, porém, é preciso que a organização possua uma estrutura de leitura e aprendizagem, na qual todos estejam em permanente atualização de conhecimentos, habilidades essenciais e fortalecendo suas maturidades pessoais, profissionais, operacionais e emocionais. É preciso, portanto, ser uma Organização de Conhecimento, Aprendizagem e Leitura com cada Holon autônomo e interagindo de forma sinérgica com os demais Holons da empresa.

Isto é uma Utopia? Sim e não. Sim em países com baixo IDH cujas empresas ainda não experimentaram o valor estratégico do Sistema L.I.D.E.R. e do Modelo CACHHH e possui uma estrutura hierárquica vertical tipo piramidal. Não para países como a Suécia e Finlândia onde o IDH e o nível de escolaridade são altos. Isto pode ser visto em uma série realizada por Goleman; Kaufman; Ray (1992) e publicada em livro com o título O Espírito Criativo (2001) no Brasil. 

Este Epílogo serve de escopo para a redação em andamento de um terceiro livro cujo título provisório é ADMINISTRAÇÃO INTEGRAL. Princípios para uma forma Criativa e Inovadora de Administrar Empresas que, juntamente com ALÉM DE SER EMPRESÁRIO, SEJA EMPREENDEDOR, já publicado, vai compor a trilogia para a construção de uma empresa holística com Administração Integral e sem gestão.

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Ý Ver no Glossário o significado destes acrônimos.